Autor: ccf

Ein klug aufgesetzter und vollständig automatisierter digitaler Prozess hat einen Nachteil: Es muss niemand mehr zwischendurch kontrollieren.  Wenn etwas schief läuft, meldet sich der digitale Assistent selbständig aber sonst… Geräuschloses abarbeiten mit definierten Ergebnissen.

„Ja aber die KI macht doch Fehler!!!“ Ähm, die hat in einem vollständig automatisierten professionellen Prozess entweder nichts zu suchen oder arbeitet bitte nur mit sehr begrenzten Vorgaben/Aufgaben und erfährt Cross-Checks – auch das lässt sich mit klugen digitalen Assistenten wie EMMA-Cortex automatisieren.  

Witzig ist aber, dass es natürlich doch der Kontrolle bedarf: aber eben nicht während des Prozesses über jeden Schritt, sondern vorher über die vollständige Prozessabbildung und das korrekte setzen von Funktionen. Also liegt die Kontrolle doch noch beim Menschen, nur anders. Und die sollte er auch nie abgeben. Denn die KI geht weder in den Knast noch bekommt sie die Abmahnung und sie hat auch kein Konto das in die Miesen geht.

Was wir sicher nicht mehr brauchen ist Micro-Management und ein Streben nach Selbstbedeutung durch Wiedervorlagen. 

Selbstwirksamkeit ist gefragt: Wo kann ich mit meinem Know-How und meinen Fähigkeiten wirksam sein anstatt zu verhindern? Wie kann ich meine Ziele mit Automation erreichen und nicht gegen sie?

Beratung auf Augenhöhe 

Wer klug digitale Assistenten wie #EMMA nutzt, kommt von der Droge los und hat wieder einen klaren Kopf. Kann ja nichts schaden, bei den Aufgaben, die vor uns allen liegen!   

Digitalisierungsprozesse stoßen bei Mitarbeitern oft auf Ablehnung, überfordern und fühlen sich in der Implementierung zunächst kompliziert an. Das liegt entweder daran, dass sie als „ganz einfach“ verkauft werden (was sie nicht sind), oder sie werden von „Herrschaftswissen“ umweht. Oft entsteht dieser Eindruck aber auch, weil Mitarbeitende nicht richtig informiert und zu spät einbezogen werden.

Richtig angegangen, kann die Umstellung deutlich schmerzfreier erfolgen. Am besten ist es, wenn Teilbereiche sukzessive automatisiert und vollständig digitalisiert werden. Bei passender Software kann das fast gleitend geschehen; eine radikale Umstellung zu vieler Kernprozesse auf einmal ist dann nicht nötig. Damit wird auch die Gefahr von funktionalen Lücken oder Systemausfällen drastisch minimiert.

Wer klug ist, nutzt bereits zu Beginn das Potenzial und das Wissen aller Mitarbeiter, um Prozesse zu analysieren und zu hinterfragen. Das Erklären von Ziel und Weg schafft Transparenz und Vertrauen. Richtiges Onboarding fängt weit vor der Umsetzung an – und der eine oder andere Chef kann sicher noch etwas lernen, wenn er einfach mal zuhört. So fühlen sich die Mitarbeitenden ermutigt und ernst genommen.

Kluge Entscheider wählen zudem frühzeitig geeignete „Champions“ in den eigenen Reihen aus, welche die Idee unterstützen und den Umgang mit den Werkzeugen meistern. Wenn man im Zuge der digitalen Automatisierung einen neuen Blickwinkel auf die eigene Arbeit einnimmt, kann das auf allen Ebenen sehr erhellend sein. Der Erfolg stellt sich dann in vielfältigerer Weise ein als erwartet. Dann ist es vielleicht manchmal noch kompliziert, aber kein „Mist“ mehr.

Das mittlere Management steht in Change-Prozessen sprichwörtlich zwischen den Fronten und wird dort aufgerieben. Die Leitung fordert schnelle Ergebnisse, die jedoch wenig kosten dürfen. Die Mitarbeiter wissen oft zu wenig, sind verunsichert, sollen sich aber dennoch aktiv beteiligen. Das mittlere Management hat nun die Aufgabe, diese Gemengelage in robuste Lösungen zu übersetzen. Das kann nicht gut gehen – und geht es oft auch nicht. Ein Grund dafür: Aufgaben und Ziele sind unklar. Mal wird nicht gefragt, mal wird nichts gesagt.

Soll der „Squeeze der Mitte“ vermieden werden, muss das Management über das nötige Wissen verfügen und führen dürfen. Dazu muss es nicht nur die Ziele kennen, sondern auch die Werkzeuge, die zum Einsatz kommen. Zudem muss es in die Lage versetzt werden, flexibel auf die Ergebnisse der Umsetzung zu reagieren. Prozesse müssen laufen!

Leider versteht jemand nicht automatisch alles besser, nur weil sein Gehalt höher ist. Man darf jedoch erwarten, dass Führungskräfte Verantwortung übernehmen, sich Themen zu eigen machen und für sie einstehen. Aber auch Manager brauchen Zeit, um neue Technologien und deren Einsatzmöglichkeiten wirklich zu durchdringen. Die Verantwortung der Leitung ist es, diese Zeiträume zu schaffen, den Support langfristig sicherzustellen und eigene „Champions“ heranzubilden. Dazu braucht es Begleitung und Hilfe. Klassische Berater gehen irgendwann. Kunden sollten daher einen Partner finden, der sie langfristig mit Know-how in allen Transformations- und Change-Schritten begleiten kann – weit über Kick-offs und erste Schulungen hinaus.

Automatisierung und Zeitersparnis werden oft in einem Atemzug genannt. Als würde ein Schalter umgelegt und dann wäre alles schneller, besser, effizienter. Genau das führt oft dazu, dass Erwartungen enttäuscht werden und Ängste Bestätigung finden.

Denn erst einmal bedeutet Automatisierung Arbeit. Vor dem Erfolg steht mindestens die Prozessanalyse mittels „Process Mining“. Oft beginnt unbemerkt ein ganzer Change-Prozess, bei dem kaum ein Stein auf dem anderen bleibt: Manchmal ist der Weg hart, oft konfliktbeladen und selten sofort wirksam.

Aber diese Veränderung der Arbeit und der frische Blick darauf sind genau das, was sich lohnt. Nicht gleich in Euro, aber sofort an Erkenntnis! Das genaue Hinschauen bei Prozessen, das Neu- und Anders-Verstehen ist essenziell, um besser zu werden – auch ganz ohne bereits digital und automatisch zu sein. Es ist die Bedingung für dauerhafte Wettbewerbsfähigkeit. Prozessoptimierung ist ein wesentlicher Schritt zu mehr Produktivität, Effizienz und zur Zufriedenheit aller Prozessbeteiligten. Ob Leistungserbringer oder Kunde, spielt dabei keine Rolle.

Wer also die Zeit investiert, Prozesse sinnvoll zu automatisieren, nachdem sie überprüft und eventuell neu gedacht wurden, gewinnt später an Geschwindigkeit, Genauigkeit und Motivation. Alte Gewohnheiten sind wie ein alter Pulli: bequem, aber wer will damit schon zum Geschäftsessen?